Neue Anfor­de­run­gen für die Lebensmittelindustrie

Auch 2019 tra­fen sich zum Jah­res­an­fang auf der Pro­duk­ti­ons­lei­ter-Tagung der Aka­de­mie Fre­se­ni­us mehr als 120 Werks- und Betriebs­lei­ter sowie Tech­nik- und Pro­duk­ti­ons­ver­ant­wort­li­che aus der Lebens­mit­tel­in­dus­trie. Die zwölf­te Pro­duk­ti­ons­lei­ter-Tagung fand am 22. und 23. Janu­ar in Dort­mund statt. Sie stell­te den „Fak­tor Mensch“ in den Mit­tel­punkt. Teil­neh­mer und Exper­ten dis­ku­tier­ten Kon­zep­te des Lean Manage­ments und des fle­xi­blen Per­so­nal­ein­sat­zes und ihre Aus­wir­kun­gen auf Teams, Füh­rungs­kräf­te und Mitarbeiter.
Lean Manage­ment: Effi­zi­en­tes Arbei­ten ist auf Akzep­tanz bei den Mit­ar­bei­tern angewiesen
Lean Manage­ment, die Phi­lo­so­phie und das Ver­fah­ren zur effi­zi­en­ten Gestal­tung der gesam­ten Wert­schöp­fungs­ket­te, das in der Auto­mo­bil­in­dus­trie ent­wi­ckelt wor­den ist, ist auch in der Lebens­mit­tel­pro­duk­ti­on ange­kom­men. Auch für klei­ne­re und mitt­le­re Unter­neh­men bie­tet Lean Manage­ment eine Viel­zahl von Metho­den und Hilfs­mit­teln, um Pro­zes­se und Ver­fah­ren zu opti­mie­ren. Davon ist Lukas Lehmey­er von ape­ti­to con­ve­ni­en­ce (Hil­ter am Teu­to­bur­ger Wald) über­zeugt. Für ihn kommt es immer auf die rich­ti­ge Aus­wahl der Metho­den für die Gege­ben­hei­ten vor Ort an: „Gera­de am Anfang ist eine gute Prio­ri­sie­rung der The­men wich­tig, um schnell Erfol­ge auf­zu­zei­gen und Akzep­tanz zu gewin­nen“, so Lehmeyer.

Prio­ri­sie­rung ist Grund­la­ge des Erfolgs

Bei der Prio­ri­sie­rung der The­men gel­te gene­rell der Ansatz, dort zu begin­nen, wo es am meis­ten schmer­ze – und nicht, wo es den schnells­ten Erfolg geben könn­te. Lehmey­er rät Lebens­mit­tel­un­ter­neh­men, die Lean Manage­ment ein­füh­ren wol­len, sich gera­de in der Anfangs­pha­se Zeit zu neh­men. Nur so kön­nen sie die rich­ti­ge Metho­de fin­den, mit der sie die Stel­le, „an der der Schuh am meis­ten drückt“, bekämp­fen kön­nen. Sein Rat­schlag: „Füh­ren Sie nicht ein­fach eine Viel­zahl an Metho­den ein, frei nach dem Mot­to: ‚Haupt­sa­che wir fan­gen mal an…!‘“.

Lean-Prin­zi­pi­en müs­sen ange­passt werden

Grund­sätz­lich kom­me es beim Lean Manage­ment nicht dar­auf an, kurz­fris­tig Metho­den oder Hilfs­mit­tel zu nut­zen, son­dern die­se lang­fris­tig in den All­tag zu ver­an­kern. Für Lehmey­er ist Lean Manage­ment nicht nur ein „Tool“, son­dern eher „eine Art Leit­bild“, das auf die Akzep­tanz bei den Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern ange­wie­sen sei. Das betont auch Frank, Bals­liem­ke, Pro­fes­sor für Lebens­mit­tel­pro­duk­ti­on an der Hoch­schu­le Osna­brück. Er hat in einer Stu­die 260 Unter­neh­men der Lebens­mit­tel­in­dus­trie zum The­ma Lean Manage­ment befragt. Auch er kommt zu dem Schluss, dass die ent­schei­den­de Pha­se bei der Ein­füh­rung oder Umstel­lung auf Lean Manage­ment ganz am Anfang liegt. Wenn zu Beginn Feh­ler gemacht oder die Mit­ar­bei­ter nicht über­zeugt wer­den, gibt es nur noch weni­ge Mög­lich­kei­ten für eine zwei­te Chan­ce: „Jeder Pro­jekt­stopp macht die Bar­rie­ren für den nächs­ten Ver­such nur noch höher.“ Gera­de in der Ein­füh­rungs­pha­se kommt es erfah­rungs­ge­mäß zu Kon­flik­ten zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern. Des­halb sei es unum­gäng­lich, alle Mit­ar­bei­ter „mit­zu­neh­men“ und ihre Beden­ken und Wider­stän­de ernst zu neh­men: nicht nur durch Schu­lun­gen, son­dern auch durch akti­ves Ein­be­zie­hen bei rele­van­ten Fragestellungen.

Ver­ti­cal Start­up: Auf den guten Anfang kommt es an

Betriebs­lei­ter Hans-Wer­ner Ahrens schil­der­te in sei­nem Vor­trag, wie die Con­di­to­rei Cop­pen­rath & Wie­se (Met­tin­gen) Pro­blem­fel­der im Pro­duk­ti­ons­an­lauf ana­ly­sie­ren und mini­mie­ren konn­te. Ziel eines guten Anlauf­ma­nage­ments sei der „Ver­ti­cal Start­up“: In der Früh­pha­se müs­se es gelin­gen, „mög­lichst vie­le Pro­ble­me zu lösen und rich­ti­ge Wei­chen zu stel­len“. Das sei aber leich­ter gesagt als getan: “Erfah­rungs­ge­mäß füh­ren immer die glei­chen Ursa­chen zu weni­ger guten Anläu­fen.“ Typi­sche Feh­ler sei­en zum Bei­spiel unzu­rei­chen­de Aus­bil­dung des Pro­jekt­lei­ters im Pro­jekt­ma­nage­ment, unvoll­stän­di­ge Las­ten­hef­te oder feh­len­de Ersatz­tei­le. Ahrens rät dazu, die­se Feh­ler­quel­len bereits im Vor­feld auf­zu­de­cken. Dazu bedarf es struk­tu­rier­ter Pro­jekt­ab­lauf­plä­ne mit Check­lis­ten zur Projektorganisation.

Aus­wahl des Zer­ti­fi­zie­rers ist erfolgsentscheidend

Her­stel­lung und Han­del mit Halal-kon­for­men und kosche­ren Lebens­mit­teln für mus­li­mi­sche und jüdi­sche Kun­den sind für die deut­sche Ernäh­rungs­in­dus­trie ein immer stär­ker wer­den­der Umsatz­fak­tor. Der Koran und das jüdi­sche Spei­se­ge­setz (Kasch­rut) ent­hal­ten unter­schied­li­che Anfor­de­run­gen an die Roh­stoff­aus­wahl und ‑qua­li­tät sowie detail­lier­te Bestim­mun­gen für die Pro­duk­ti­on, die Lebens­mit­tel­her­stel­ler genau beach­ten müs­sen. Nor­bert Kah­mann arbei­tet seit mehr als zehn Jah­ren als Stra­te­gic Halal/Kosher Offi­cer für den Aro­ma­her­stel­ler Sym­ri­se. Sei­ner Erfah­rung nach ist „Halal“ für „nahe­zu alle inter­na­tio­na­len Lebens­mit­tel- und Kos­me­tik­her­stel­ler“ ein Stan­dard-Qua­li­täts­kri­te­ri­um. Der Markt wach­se über­pro­por­tio­nal, vie­le mus­li­mi­sche Län­der for­der­ten jetzt Halal Zer­ti­fi­zie­run­gen. Her­aus­for­de­run­gen lie­gen für die Her­stel­ler nicht nur in der Umstel­lung der Pro­duk­ti­on, son­dern auch in der Aus­wahl und Aner­ken­nung von inter­na­tio­na­len Zer­ti­fi­zie­run­gen. Die Ent­schei­dung für eine Zer­ti­fi­zie­rungs­stel­le hän­ge auch von der Akzep­tanz ande­rer Zer­ti­fi­zie­rer ab, außer­dem von der loka­len Akzep­tanz in mög­li­chen ande­ren Län­der­grup­pen. Kah­mann gab wich­ti­ge Hil­fe­stel­lung zur Aus­wahl des rich­ti­gen Zer­ti­fi­zie­rers: Ein Halal Zer­ti­fi­zie­rer soll­te neben dem eigent­li­chen Zer­ti­fi­zie­rungs­pro­zess auch Ansprech­part­ner in allen wei­te­ren „Halal“-relevanten Fra­gen sein. Des­halb sei­en wesent­li­che Qua­li­täts­merk­mal die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur des Zer­ti­fi­zie­rungs­bü­ros sowie sei­ne Ver­füg­bar­keit und Reaktionszeiten.