Erfolg durch Digi­ta­le Transformation

Den Nut­zen von Digi­ta­li­sie­rung und Indus­trie 4.0 haben inzwi­schen die meis­ten Unter­neh­men auch in der Pro­zess­in­dus­trie erkannt. Doch ver­fol­gen die meis­ten bis­lang Insel­lö­sun­gen und nicht eine durch­gän­gi­ge digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on. Obwohl eine sol­che signi­fi­kan­te Poten­zia­le verspricht.
Kaum ein indus­tri­el­les Unter­neh­men beschäf­tigt sich heu­te nicht mit Indus­trie 4.0 und den damit erhoff­ten Effi­zi­enz­vor­tei­len. Gleich­wohl setzt bis­lang erst jedes zwei­te Unter­neh­men mit mehr als 500 Mit­ar­bei­tern eine bereichs­über­grei­fen­de Digi­tal­stra­te­gie um. So das Ergeb­nis der 2018 von Bit­kom Rese­arch durch­ge­führ­ten Stu­die „Unter­wegs zu digi­ta­len Wel­ten“. Und bei Betrie­ben mit 100 bis 199 Mit­ar­bei­tern gilt dies der Erhe­bung zufol­ge nur für rund jedes drit­te Unter­neh­men. Bei Ein­be­zie­hung von Digi­ta­li­sie­rungs­stra­te­gien ledig­lich für ein­zel­ne Unter­neh­mens­be­rei­che sind es immer­hin drei Vier­tel aller Fir­men, die sich damit beschäftigen.
Zugleich ergibt die Befra­gung aber auch, dass die­ses wich­ti­ge The­ma nur in 42 Pro­zent der Unter­neh­men Chef­sa­che ist. Über­wie­gend sei­en es noch die IT-Abtei­lun­gen, die initia­tiv für Digi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­te sind. „Genau das ist aber ein Man­ko“, erläu­tert Dr. Cle­mens Eckert, Part­ner bei der Unter­neh­mens­be­ra­tung maex­part­ners und dort feder­füh­rend für die­ses The­ma. „Denn es geht heu­te weni­ger um die tech­ni­sche Umsetz­bar­keit von Digi­ta­li­sie­rung, als viel­mehr dar­um, den Mind­set einer Orga­ni­sa­ti­on nach­hal­tig zu ver­än­dern.“ Denn eine wirk­li­che Digi­ta­li­sie­rung bedeu­te einen tief­ge­hen­den Ein­griff in Arbeits­wei­sen und Anfor­de­rungs­schrit­te, bei deren Imple­men­tie­rung es vor allem gilt, Mit­ar­bei­ter ein­zu­bin­den und mitzunehmen.

Voll­stän­di­ge digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on statt nur Insellösungen

Eine durch­gän­gi­ge digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ver­fol­gen Eckert zufol­ge bis­lang die wenigs­ten Unter­neh­men, obwohl eine sol­che erfah­rungs­ge­mäß die größ­ten Effi­zi­enz­ge­win­ne mög­lich macht. Viel­mehr wür­den oft Insel­lö­sun­gen ange­strebt, zum Bei­spiel in der Pro­duk­ti­on, der Qua­li­täts­si­che­rung, im Ver­trieb oder der Logis­tik. Dar­über hin­aus wür­den häu­fig noch ana­lo­ge Pro­zes­se nur digi­tal auf­ge­hübscht. Wenn bei­spiels­wei­se an Pro­jek­ten in der Ent­wick­lung digi­tal gear­bei­tet wer­de, dabei aber nicht jedes Ele­ment mit allen vor­lie­gen­den Infor­ma­tio­nen ver­netzt ist sowie Mit­ar­bei­ter dar­an nur im gegen­sei­ti­gen Aus­tausch nach­ein­an­der und nicht gleich­zei­tig in Echt­zeit Ver­än­de­run­gen vor­neh­men, dann sei das immer noch ein ana­lo­ger Vor­gang und kei­ne intel­li­gen­te Ver­net­zung der Datenbasis.
Für eine voll­kom­me­ne digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on sieht Eckert einen umfas­sen­den Chan­ge-Pro­zess als Vor­aus­set­zung. Ein sol­cher bedeu­te einen tief­grei­fen­den Ein­griff in Arbeits­wei­sen und Anfor­de­rungs­pro­fi­le. Wäh­rend in tra­di­tio­nel­len, hier­ar­chisch gepräg­ten Unter­neh­men Füh­rungs­kräf­te häu­fig noch Vor­ga­be und Kon­trol­le als wich­ti­ge Kri­te­ri­en sehen und über mehr Wis­sen als ande­re ver­fü­gen, lös­ten sich sol­che Struk­tu­ren in digi­tal gepräg­ten Unter­neh­men zuneh­mend auf. Dort hät­ten alle ein­ge­bun­de­nen Mit­ar­bei­ter Zugang zu den erfor­der­li­chen Infor­ma­tio­nen und mehr Eigen­ver­ant­wor­tung. „Damit dies auch wirk­lich gelingt und die­se erheb­li­che struk­tu­rel­le Ver­än­de­rung gemeis­tert wird“, betont Eckert, „macht es Sinn, eine pro­fes­sio­nel­le Bera­tung und Beglei­tung als Unter­stüt­zung zu haben.“

 Wie kön­nen Unter­neh­men die­sen Weg gehen?

Die Fra­ge, wie man als Unter­neh­men den erfolg­rei­chen Schritt zu einer ganz­heit­li­chen nati­ven Digi­ta­li­sie­rung gehen kann, erreicht Eckert regel­mä­ßig. Vor allem kom­me es ihm zufol­ge dar­auf an, dass im ers­ten Schritt eine Visi­on for­mu­liert wird, was kon­kret durch die Digi­ta­li­sie­rung erreicht wer­den soll. Erst danach stel­le sich die Fra­ge, wel­che tech­ni­schen Vor­aus­set­zun­gen dafür geschaf­fen sein müs­sen. Dar­über hin­aus müss­te die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur im Unter­neh­men so gestal­tet sein, dass die Digi­ta­li­sie­rung grei­fen kann. Dabei gel­te es, die Abläu­fe erst zu opti­mie­ren und dann zu digi­ta­li­sie­ren. Zudem müss­ten die Men­schen, die in einer digi­tal trans­for­mier­ten Arbeits­welt tätig sein sol­len, auch wirk­lich ein­ge­bun­den und mit­ge­nom­men wer­den. Das sei häu­fig die größ­te Herausforderung.
„Dabei ist es meist hilf­reich, sich nicht gleich zu gro­ße Zie­le zu set­zen und erst­mal ein über­schau­ba­res Pilot­pro­jekt zu defi­nie­ren, das mög­lichst schnell posi­ti­ve Ergeb­nis­se erwar­ten lässt“, erklärt Eckert. Denn gera­de klei­ne­re oder mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men kön­nen es sich nicht leis­ten, meh­re­re umfang­rei­che Digi­ta­lie­rungs­pro­jek­te zugleich anzu­sto­ßen, von denen viel­leicht nur eines funktioniert.
Für ein Erfolgs­er­leb­nis sei es dar­über hin­aus wich­tig, im Vor­feld zu klä­ren, was man mit der Digi­ta­li­sie­rung errei­chen möch­te. Ist es das pri­mä­re Ziel, zum Bei­spiel den Kun­den­kon­takt zu ver­bes­sern, die Effi­zi­enz zu stei­gern und Kos­ten zu spa­ren, die Qua­li­tät zu stei­gern oder die Wert­schöp­fungs­ket­te zu erwei­tern und neue digi­ta­le Pro­duk­te anzu­bie­ten? Wer sich dar­über im Kla­ren ist, kön­ne nicht nur bes­ser ein geeig­ne­tes Pro­jekt defi­nie­ren, son­dern auch die posi­ti­ven Effek­te mone­ta­ri­sie­ren. „Bei gro­ßen Inves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen ist dies aber gera­de der ent­schei­den­de Punkt“, unter­streicht Eckert. „Funk­tio­niert es hin­ge­gen im Pilo­ten und zahlt sich die Umset­zung der Digi­tal­stra­te­gie aus, lässt sich die posi­ti­ve Erfah­rung auch auf ande­re Berei­che übertragen.“