Anwen­dung von Lean Manage­ment im Labor

In der dies­jäh­ri­gen Sum­mer-School wir sich an vier Ter­mi­nen dem The­ma Lean Manage­ment gewidmet.
Drei Absol­ven­ten des Karls­ru­her Insti­tu­tes für Tech­no­lo­gie KIT sol­len zei­gen, dass sich die Lean-Metho­den über­all anwen­den las­sen: nicht nur in Tech­nik und Auto­mo­bil­in­dus­trie (Toyo­ta gilt als Bench­mark bei Lean Pro­duc­tion), son­dern auch im Labor sowie in Ser­vice- und Verwaltungsbereichen.
Hier­zu ein Inter­view von Dr. Roman Klin­k­ner mit dem Lean-Bera­ter Johan­nes Rauh (IMX Operations**).
Roman Klin­k­ner:
Lean — das war doch in den 90ern? Ist heu­te nicht Tes­la statt Toyota?
Johan­nes Rauh: 
Nein, der Mei­nung sind wir nicht. Wir sind fest davon über­zeugt, dass Lean nach wie vor Sta­te of the Art ist. In jedem Unter­neh­men sind diver­se Pro­zes­se und Abläu­fe vor­zu­fin­den — Ziel muss es sein, die­se so effi­zi­ent wie mög­lich zu gestal­ten, um Ver­schwen­dung zu mini­mie­ren und die Wert­schöp­fung zu maxi­mie­ren. Dazu bie­tet Lean Manage­ment sehr vie­le nütz­li­che Werk­zeu­ge und Denk­wei­sen. Im ers­ten Moment scheint Lean gedank­lich mit ana­lo­gen Pro­zes­sen ver­bun­den, das muss jedoch nicht zwangs­läu­fig der Fall sein: auch in einer hoch­di­gi­ta­li­sier­ten Pro­duk­ti­ons­an­la­ge gibt es Bedar­fe für schlan­ke Pro­zes­se. Grund­sätz­lich ist es daher durch­aus sinn­voll, ana­lo­ge Pro­zes­se im ers­ten Schritt mög­lichst effi­zi­ent zu gestal­ten, um sie dann zu digi­ta­li­sie­ren. Aus die­sem Grund sehen wir Lean Manage­ment nach wie vor als rele­vant an, sowohl ana­log als auch als Befä­hi­ger der Digitalisierung.
Roman Klin­k­ner:
Lean kommt doch eigent­lich aus der Pro­duk­ti­on — wo ist der Bezug zum Labor?
Johan­nes Rauh: 
Das Ziel von Lean ist es, effi­zi­en­te Pro­zes­se zu gestal­ten — dabei spielt es kei­ne beson­de­re Rol­le, in wel­chem Umfeld die­se Pro­zes­se statt­fin­den. Pro­zes­se kön­nen immer neu­tral betrach­tet, auf Schwach­stel­len unter­sucht und dafür ent­spre­chen­de Lösun­gen gefun­den wer­den. Grund­sätz­lich lässt sich ein Labor­auf­trag außer­dem tat­säch­lich mit einem Fer­ti­gungs­auf­trag ver­glei­chen. In bei­den Fäl­len gibt es einen exter­nen Kun­den, der eine Ana­ly­se oder ein Pro­dukt möch­te — und dies mög­lichst schnell. Um die­sen Wunsch zu erfül­len, bedarf es gut abge­stimm­ter Pro­zes­se und Abläu­fe. Genau dafür bie­tet Lean Manage­ment vie­le sinn­vol­le Metho­den, die eine Stei­ge­rung der Wert­schöp­fung ermög­li­chen. Folg­lich ist erkenn­bar, dass bei einer neu­tra­len Betrach­tung von Labor und Pro­duk­ti­on im Grun­de ähn­li­che Zie­le ver­folgt wer­den und somit Lean Manage­ment auch im Labor eine sinn­vol­le Anwen­dung fin­den kann.
Roman Klin­k­ner:
Wie ver­mit­teln Sie das Thema?
Johan­nes Rauh: 
Wir ver­mit­teln das The­ma des Lean Manage­ments mit­tels inter­ak­ti­ver Schu­lun­gen, bei denen die Teil­neh­mer aktiv in Simu­la­tio­nen erle­ben, wie Lean am Pro­zess und am Mit­ar­bei­ter wirkt. Unse­re Teil­neh­mer pro­fi­tie­ren dabei vor allem von unse­rem didak­ti­schen Kon­zept, was dar­auf fokus­siert ist, ein nach­hal­ti­ges Ler­nen durch Inter­ak­ti­on und Kol­la­bo­ra­ti­on zu gewähr­leis­ten. Auch für die Her­aus­for­de­run­gen der aktu­el­len Zeit sind wir bes­tens vor­be­rei­tet: so ist es uns gelun­gen, ein inno­va­ti­ves Kon­zept für Online-Schu­lun­gen mit digi­ta­li­sier­ten Simu­la­tio­nen aus­zu­ar­bei­ten, mit­tels derer wir wei­ter­hin eine voll­um­fäng­li­che Lern­er­fah­rung garan­tie­ren kön­nen. Egal ob die Teil­neh­mer in Mün­chen oder Ham­burg, im Groß­raum­bü­ro oder im hei­mi­schen Wohn­zim­mer sitzen.
Die Teil­neh­mer neh­men dabei in klei­nen Arbeits­grup­pen inter­ak­tiv über ihren Web­brow­ser teil. Wich­tig ist uns hier, die Lean-Prin­zi­pi­en zuerst ein­mal an einem leicht ver­ständ­li­chen Pro­dukt zu illus­trie­ren, näm­lich einem For­mel 1‑Wagen.
Bei­spiel aus der White­board-Grup­pen­ar­beit: Kom­po­nen­ten des her­zu­stel­len­den Produkts
Die Arbeits­grup­pen ana­ly­sie­ren über eine White­board­lö­sung die Her­stell­pro­zes­se und erar­bei­ten Maß­nah­men für eine immer effi­zi­en­te­re Gestal­tung der Wertschöpfungskette.
Zu opti­mie­ren­de Herstellprozesse
Die Grup­pen stel­len sich ihre Ergeb­nis­se gegen­sei­tig vor, dis­ku­tie­ren die Lösungs­an­sät­ze mit­ein­an­der und ler­nen so die Lean-Prin­zi­pi­en spie­le­risch ken­nen und ver­ste­hen. Danach ist dann die Über­tra­gung auf Pro­zes­se in Labor, Ser­vice und Ver­wal­tung kein Pro­blem mehr.
Roman Klin­k­ner:
Wie hat sich Lean wei­ter ent­wi­ckelt in den letz­ten Jahren?
Johan­nes Rauh: 
Nach­dem die Lean-Phi­lo­so­phie sich ursprüng­lich in Berei­chen eta­blier­te, in denen hohe Out­put-Zah­len bei hoher Qua­li­tät und gerin­gen Varia­tio­nen den Kun­den­an­for­de­run­gen ent­spra­chen, durch­leb­te auch Lean in den letz­ten Jah­ren einen Wan­del — blieb dabei aber stets eng an den Kun­den­an­for­de­run­gen der unter­schied­li­chen Unter­neh­men ori­en­tiert. So haben die anhal­ten­den Trends hin zur Indi­vi­dua­li­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung auch Lean ver­än­dert: der Fokus liegt nun noch mehr dar­auf, schlan­ke Pro­zes­se zu eta­blie­ren, die aber wei­ter­hin wand­lungs­fä­hig sind und auf ver­än­der­te Situa­tio­nen in kur­zer Zeit reagie­ren kön­nen. Auch die Ver­knüp­fung mit digi­ta­len Tools, bei­spiels­wei­se im digi­ta­len Shopf­loor-Manage­ment, wird wei­ter­hin eine grö­ßer wer­den­de Rol­le im Arbeits­all­tag von Lean Mana­gern spielen.